做到一个大区销售经理不是很难的事情，但做好一个大区销售经理则不是一件容易的事情。因为在这期间你要为今后的上升空间打好基础或为自己出去单干做好准备。这一点去曾经就没打好基础.
大家认为一个大区销售经理必须做好的事情是什么？
第一个答案很容易想到，业绩。
第二个答案是如何处理好和资本的关系。
第三个答案是如何带出一个战斗力强的团队。
第四个答案是整合好资源，编织好你的销售网络，包括分销渠道和终端客户这些资源的积累。
还有一些答案，但实际上做好一个大区经理的最重要的事情可以说并不是这些，而是很多教科书上没有的答案：心态和细节的把握。
首先是调整好自己的心态。
既然能做到大区销售经理则可以肯定是你的能力得到了公司领导层的肯定，而且到了这个位置上你会有了权利，对人力物力调配的权利，这个时候是很容易自我膨胀的。
我想问一个问题，大区经理的上帝是什么？
我的首选答案不是客户，是资本。就是我的老板。
资本给你这个平台是因为你能给他（或她或他们.J）创造出更多的利益。但是能创造利益的人很多，绝对不止你一个，对，就是那句老话，地球离开谁都一样照转。
不要因为公司上上下下对你的尊敬而膨胀，我在做大区经理的第一年，回到公司总部老总每次都到他的总经理办公室的门口迎接我，但我清楚地知道，如果我的业绩和言行威胁到公司运行的效率时，我会被毫不犹豫的斩杀掉，我所在大区的第一任工作就是这样的下场。
摆正心态，要记住我现在还是一个打工仔，一个位置更加敏感的打工仔。
如果你有这样的心态那就一切都顺利了，这个时候你要对公司总部的人比任何时候都要尊敬，你要对他们的问题做到有问必答（尽管很多人表面上的职务没有你高，不要幼稚地相信职务上的高低，他们是绝对有能力有大把的机会在老总面前打击你的。），你要配合他们的每一次要求，你要象和老总沟通一样多和他们沟通你现在的情况……
总之，一定要重视总部的内臣，把他们都当成你的老总吧。这样一定没错。
摆正心态，要记住我不是我下属的老板，绝对不是，我不过表面上是他们的领导而已，
不论这些员工是不是我招的，不论这些员工如何对我表忠心，
都要记住，他们是公司的员工而不是我的员工，不要以为自己可以左右这些人的职场命运，
我能做到的是带领他们创造财富，给公司，给自己，给员工，我能做到的言传身教，让我的下属学到他不会的东西，正确的理念，正确的技巧，一言以蔽之，我如何让我的下属增值这才是我作为大区经理能带给下属的。
对我的竞争对手也要摆正心态，生意场上的竞争对手不是战场上的对手，不能简单地以你死我活的态度来对待。。
单子的争夺就是利益的争夺，但能不能消灭所有的对手你一枝独秀这个问题一定要考虑好，如果能做到那你就放手去做，但以我的经验是没有一家公司能做到这一点（中国的垄断企业，象电信什么的可以做到，但不在我们讨论得范围之内）。如果做不到，那就一定留下大家以后见面的余地，今天的敌人很可能就是你明天的朋友。在这里，没有永远的敌人，无论对你个人还是对你的公司。
对你的客户的心态则要微妙了很多，不同的客户把我当成不同的人来看待，你的心态也要随着客户的不同而有所调整。
大部分客户是把我看成商人，一个大家合作的商人，这没错，这个时候我们要做到的就是怎样做一个能给他带来利益的商人，（这里的利益包括经济上的利益等）怎样做一个诚信的商人，一个他能信任的商人。这个时候我们公司历年来的口碑还有我在这个圈子里积累的信誉就会起到很重要的作用，这也就是我在第一篇文章里说到你的信誉如何重要的缘故了，在产品差异化不是很大的今天，很多单子的争夺最后都落到了信誉上的争夺，在客户选谁的产品都能达到目的的时候，谁能取得客户的信任谁能让客户相信他的承诺不会落空谁就能取得最后的胜利。所以，同志们，让你的目光再清澈些吧，让你的笑容再无邪些吧，让你的声音再纯净些吧，这些很重要，呵呵。开个玩笑，记住，信誉是我们在这个行业里的生命。
大区经理的位置在公司是比较敏感的位置，
可以用一方诸侯来形容，这个时候我们既要在外为公司开疆拓土，对内又要让老总们放心不起疑心，又要和很多部门的同事处理好关系以免他们掣肘。如何做好大区经理就是如何做好这三方面的工作。
一.对外拓展业务的时候，大区经理凭借自己的职位和所接触的不同层面得来的信息，会对自己所创造的利润有一定的了解，这个时候是很容易心态不平衡的，大区经理会经常计算自己所创造的利润和自己所得到的收入的比例，一般来讲，这个比例是比较惊人的，这个时候，由于个人所处的立场不同，大区经理会常常夸大自己的作用，包括面对自己。
二.可以说，大区经理是一个人职场上很重要的一段历程，在这段历程中，很多人会在几年之内分出高下，发展顺利的可以自己出去开公司，或者走到更重要的营销总监或者企业副总的位置上，发展不顺利的是继续当他的一方诸侯或者和公司发生种种矛盾最后离开公司，这样的结果每天都发生在我们身边。很多情况下是前一天还在想公司老总怎么敢得罪自己，自己每年给他创造多少的利润，我这不是自己和钱过不去吗？结果后一天自己就被公司扫地出门，一段时间过后，发现自己的继任者（往往是自己曾经的部下）做的也不错，业绩没有太大的波动，这个时候大区经理才知道自己的头脑曾经有过怎样的热度！
三
这个阶段大区经理的收入会和基层的销售人员已经有了本质的区别了，但往往也没有达到轻松让你不考虑日常生活的程度就是说你想买房买车还是比较难的，尤其是在北京上海深圳这样的城市。但是我认为大区经理能让一个人职场前途发生飞跃的地方不是收入，而是处在这个位置上你能积累的资源。包括行业内的同行的友谊，包括分销渠道上所积累的关系，包括一些重要的终端客户的信任。这些资源才是处在这个位置上的最大收获。
上文说了大区经理如何对待收入的心态，接着我们说大区经理如何给自己在公司定位的心态，
大区经理一般来讲在公司内部的地位都是比较高的，毕竟公司的业绩就是体现在几位大区经理的业绩上，不管公司的制度多么繁琐和周密，大区经理还是有很多权利可以在第一线生杀予夺，这一点也就是往往造成大区经理心态容易失衡的地方。
我们可以观察历史，无论一方诸侯多么强势，但最后轻易毁在一个无足轻重的内臣手里的情况太多了，三国大将军何进是何等的强势，居然莫名其妙地死在十个太监手里，姜维以九伐中原之虎胆，居然怕一个太监以屯田为名避祸。这样的例子太多了，所以我们一定要明白一个道理，总部的近臣是得罪不得的，不管你在前方如何风风火火，但如果总部有人看我狂的可以，有些不爽，那就危险了，一点小小的错误就会在公司引起轩然大波，而谁又能不犯错误呢？我上面说，这里再说，就是告诉大家一个道理，夹起尾巴做人吧，人际关系绝对是一个大区经理要和业绩一样重视起来的问题，如果公司上上下下看我们都顺眼，那日子会好过很多，如果我的尾巴稍微上竖起来，那么好了，公司该给你的支持也会打了折扣，老总的耳边有关我的不和谐的声音会很多。
记住，公司里面能睥睨天下的职位不少，但绝对不是大区经理。
说了很多心态的问题，我们接着说如何注意细节的问题。
有关种种的细节我会在以下的问题里面体现，比如团队的建设，比如一个大区的业绩。
好了，有关团队的建设，第一个问题就是选人，每一个人都有不同的理念不同的风格，所以大区经理要有一个他比较满意的有战斗力的团队那么一定会涉及选人的问题。而在那个区域有关人员的去留最有分量的意见也往往是大区经理，如果没有太大的偏差，公司总部一般不会有太多的异议。
如何选择人才，激励人才？
我比较欣赏曾国藩的一段话：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”
这里就涉及到一个比较根本的概念，公司的员工为何和公司结合到一起?
利益！对了，我们要坚定的认清这个概念，公司不是一个讲忠诚和奉献的地方，公司是一个讲利益的地方，当然这里的利益也不仅仅指的是收入上的利益，也包括是否有上升的空间，技能的提高，履历的出色，但种种的能让一个员工为之奋斗为之留恋的都可以归纳在利益这两个字上。
所以，大区经理对团队的构建激励就是要建立在利益上，不要天天讲远景，员工可以听你讲一个月可以听你讲半年甚至可以听你讲一年，但能长久吗？
有了利益，还缺少什么吗？
惩罚！对了，就是惩罚，对待新员工有些类似于教育孩子，孩子也在不断的观察中，他们不断的试探什么是可以做的什么是不可以做的，孩子判断这些靠的不是父母的警告，而是这么做了以后的后果，如果孩子做了错事父母没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是那个孩子还会不断的犯同样的错误。
所以员工做好工作后，就要奖励，如果犯了错误，就要惩罚。不要留什么情面，有些基本的制度必须有刚性，如果基本的制度都没有刚性，那么，我可以负责任的说，你绝对不是一个好的领导者。
信赏必罚！就是这四个字，大区经理一定要记住，这是我首先必须做好的事情。
当然，坚持基本制度的刚性不是不讲方法，比如“扬善于公庭，规过于私室”。但这是另外要讨论的问题了。
大区经理应该有一个明确的理念就是从过去管理事务逐渐过渡到人员的管理了，
人员的管理就涉及到很多的方面，我在这里就简单的说一些我有过教训或者有心得的方面：
首先，现在企业之间人员的流动性太大，有些流动的理由是你完全无能为力的，（比如你一个重要区域的负责人因为家庭的原因要去另外一个城市了）所以你重要的业务不要完全放在一个篮子里，分别放在不同的人手里，这也是铁血宰相陴斯麦的常用办法。而且有些具有战略意义上的单子你是要过问的，因为这些张略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题，往往决定今后几年内你和对手销售的态势。
其次，你要充分尊重你下属的想法，除了刚进入公司的员工你要进行人员流程的培训，这些公司的流程是他们不能更改的以外，要想在你所在的区域做好业绩，激发每个员工自己的斗志至为重要，因为只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的源泉，如果你想激发员工的斗志，那么你要多给他鼓励和欣赏，这样员工才会越发的有信心。
这里有一个重要的问题就是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个员工和自己一样，还是那句老话，黑猫白猫捉住老鼠就是好猫，只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达到目标就是好方法。
再次，员工不是需要个个都是五虎上将，在一个团队里面，能独当一面的人才需要，跑腿的人才也需要，换成术语讲就是跑单、跟单、杀单的人都需要，不见得一定是能出单子的就是人才，我不太欣赏那种理念。所以，在一个团队里面，形成不同的层次配合是很重要的。
还有，孙子兵法讲：“兵无选兵，所战皆北”。我是很相信的，就是在团队里面一定要有精兵，就是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵，这在某些有战略意义的单子决战的时候是有决定意义的，大家一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧，李世民百战百胜和他的这支精兵是分不开的。这支精兵的职业发展空间、个人成长速度、收入增长的幅度这些都是我要关心的事情，不要指望人力资源，在第一线这些都是我们才有的发言权。或者我们可以这样说，你将来发展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。
还有一个比较敏感的问题，就是有关我们的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通，我该如何对待，我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的，关键看你所在公司的老总的用人态度，如果你所在公司老总用人多疑，那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话，而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。
这方面我有着很大的教训，我在当大区经理的第一个月，就明确规定，如果我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通，那么我是杀无赦的，结果在关键时期，才发现我全力培养的人就是一直和老总暗通款曲的人。：（
真是大大的讽刺啊，当时难过得也不能寐，不过后来也想通了，在利益面前，这些也是正常的现象。那如何处理呢？
事后总结，我的第一个办法还是分权，就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握，事情分开来做，一部分人做一部分事，这样，无论对公司来讲还是对个人来讲都是必需的。第二个办法，就是我要掌控全局，我下属长进的同时，我也要长进，不要妒嫉人才啊，开除绝对不是好办法啊。：）
如果在一个大区内，我们的团队优异，只能证明我更加优秀，如果我的老总因为我的属下优秀而不用我那这个企业也没有什么好留恋的。
团队建设最后我还是再强调一次利益，韩非子有言：“人行事施予，以利之为心，则越人易和，以害之为心，则父子离且怨。”
要记住一定要带给这个团队利益，以这样的基调带我们这个团队，我想，无大错矣。
团队建设的差不多了，下面就是如何做好大区的业绩了。
我想第一点就是占领制高点。每一个行业每一个区域都有所谓的制高点，就是影响力巨大的单位，这些单位有很强的示范作用，能影响一大片区域的选择，这样的制高点就是你当上大区经理要首先了解详细情况的地方，掌握好这些制高点的第一手资料，自己或者竞争对手在这个制高点的优劣。资料越详细越好，然后数数自己手里有多少可发的牌，如果没有好牌，不要紧，向总部求援吧，这样的制高点投入多少都是不过分的，因为只要拿下，那么这个区域大部分的单子你就可以用事半功倍来形容了。所以，不要犹豫，不要马虎，对这样制高点的单子我们要全力以赴的争取。而且要想到总部的力量，这种有战略意义的战斗如果我自作主张的败掉了我承担不起责任的。不是我有没有勇气承担的问题，而是我有没有资格承担的问题。所以重视制高点，怎么重视都不为过。
孙子有言：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”想做好业绩，这就是很重要的指导原则了。一个单子两个单子我可以出奇制胜，但是如果想在一个区域内在一个比较长的时间内占据优势，那就不能投机取巧，一些基本功是必需的，比如在学术上的投入，比如在售后上的投入，比如扫单是否扎实……这些都是必须做好的基本功，只有把自己的基本功做好，才能抓住对手的错误，展开我们的作战计划。
孙子所言，先为不可胜，以待敌之可胜。在商业这里领域里，每天都在上演着这些传奇的情节，所以落后时不要轻言放弃，领先时也不要得意忘形。祸福皆在旦夕之间。
人何时开始会审视自己呢!失去以后~~!!
冯唐财
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