我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。 我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？
案例分析：
一、集团领导是这起事件的根源：在集团公司架构调整的情况下，一切都具有不确定性，却承诺涨薪提职；
二、集团领导分管什么业务这里不明确，这位领导是私下承诺还是暗示性承诺，还是公开承诺，有拉帮派嫌疑。
三、运营经理提升到运营副总的角色转换，在集团对任职资格的分析与培训是否有做明确的要求；
四、同层级调用，营运部到网络部，出于对员工全面培养还是另有其他原因。
由上可知，这起人事调动前后，经历了组织机构调整，而中间产生的一些不谐调音如何消除，可以利用集团组织的严密制度与谈话技巧来进行：
一、副总经理的任职资格，与聘用流程告知员工。
公司整体的人事配备与调用，一定有公司的流程与任职条件匹配。员工在自己觊觎的管理岗位是如何选拔聘用人才的流程要透明，选取的条件要公开。
二、该员工与新空降员工之间的能力比较。
这个能力测试不仅在平常业绩上做比较，可以查找一些性格测试的内容、公文筐内容进行比较，公司在录用人才上会择优择更合适的，那么该员工优在哪里，需要补充的方面是什么，HR部门要对所有人才梯队的人员做到客观全面公正评判。综合分析能力、组织协调能力、人际沟通能力、情绪稳定性、言语表达能力、举止仪表等。
HR部对核心员工的管理上，可借此加强完善。什么是核心员工，一定是其价值观与企业价值体系相吻合，高绩效并有高潜质，同时是否具有领导力。对于高绩效容易确定；对于高潜质员工，如何评价他们的核心能力。需要两个方面：一是对高潜质的个性的物质进行总结归纳；比如潜质归类通过测评、思维犀利、人际的精明、变革的敏锐等。二是管道方法，对从低到高晋升的逻辑关系、要求标准与体系进行归纳总结。
三、谁来谈话怎么谈。
都说解铃还需系铃人。这个领导，从分析的角度来讲是出于私心拉自己的势力的做法。本应无可厚非，人之常情，却有违职业道德的。如果在这次调整当中，他受到一定的冲击，对其员工来讲是不错的警示。但如果领导此刻追悔莫及，这个谈话人还得从运营总监或者是分管的HR的副总这里挑选，其一说明公司对该员工的肯定；其二对此次调动很慎重；其三解释的原因具有权威；其四这人也具有相当的技术技巧。谈话时有人记录。毕竟一人为私，二人为公。谈话当从以下几个方面来进行：
1、肯定员工的成绩；
2、让员工谈谈对此次调整的看法，对过程了解的程度，中间环节的问题，对结果的看法。开诚布公；
3、谈公司对此次调整的步骤、选择人选的过程、对副总的任职条件及要求；
4、该员工与空降员工间能力的对比，直指该员工能力待加强的点；
5、将之从运营调入网络部，调任的目的就是对该员工全能化的培养；
6、空降人员也有试用期的，对该员工的提拔任用也不是没有机会。公司已经将之纳入人才第一梯队，希望其更加优秀，不要因一时挫折而丢失前程。关键是修好身，加强自我管理与锻炼，在公司展示自我的气度与能力。时机一到，必然提升的是自己。
一句话与君共勉：人不服我，怨我无能；我不服人，怨我无量！
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