365天管理智慧 [复制链接]

第13天，博闻强识，以学识立威
核心要点：作为一名管理者，学识修养以及谈吐水平直接影响着其威信的建立。试想，一个孤陋寡闻、毫无见识的管理者，如何能让下属产生钦佩之感呢？榜样，代表了标榜和学习，只有你自己不断地“充电”，让自己拥有过人的才学，才能在决策中提出真知灼见。
管理实践：“兵贵精、将贵谋。将者，上知天之道、下晓地之理。”这是兵家的至理名言。带兵打仗需要将领的谋略，一个将领没有足够的知识武装自己，难以统领一兵；而一个管理者如果没有足够的知识，也难以为企业建功立业，更以以得到下属的敬仰。打一个比方，一名管理者，如果没有真才实学，不懂韬略设计，那么决策时就会如“没有头的苍蝇乱撞”，最后可能会将自己的出路堵死。
    做这管理者就要成为内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代先进的生产技术，就要有一定的科学素养。管理者应该具备敏锐的头脑、开阔的视野、广博的知识、精准的策略。知识广博的管理者，在看问题时会更加全面，拥有更强的分析能力和应变能力，做事情往往仔细而谨慎，能够在关键时候提出富有建设性的意见。这样的管理者，更加容易取得下属的信赖和尊敬。管理工作，自然容易很多。
智慧引申：一个管理者，没有真才实学就难以服众，而一个受人尊重的管理者一定要具有丰富的经验和内涵。管理者的权威不是凭空建立的，更不是说几句好听的话就能做到的，它来源于过硬的技术和技能、来源于广博的知识和敏锐的洞察力，而这一切的基础便是让人心服口服的才学和见识。有句话是这么说的：“打铁还需自身硬。”

第14天，精通本职工作
核心要点：对于那些愿意追随你的人来说，他们最关心的并不是你是否熟悉办公室政治，以及你是否有能力让他们在职业生涯中不断得到升迁，而是你是否精通这项工作。
管理实践：卡莉。菲奥利娜被称为美国最能干的女商人，1999年夏天，她被任命为美国第二大计算机公司——惠普公司的首席执行官。年仅44岁的她，就已经成为惠普公司的第一位女领导人。、
  她在接受某社采访时说：“我看到许多飞黄腾达的人摔得很惨，因为他们总是“这山望着那山高。”没有人天生就是管理者，一旦成为一名管理者，就要保证自己对本职工作比下属更富有经验、更加精通。一个面面俱到的人得到晋升的机会会远不如在一个在某领域有所建树并精通的人。
    一个合格的管理者需要通过实际操作尽快精通自己的本职工作。在企业内，如何组织并有效地使用各种资源，往往是企业成败的关键，你的专长便是要知道如何使用各种技巧。
智慧引申：如果你想成为一名真正的领导者，就必须超越普通员工，争取成为本领导的专家，这样才能给自己树立威信。

第15天，面对职权诱惑要保持清醒
核心要点：面对自己的职权，能否以平和的心态和理智的方式去应用，也是衡量管理者能否在集体中树立起威信和榜样的一个重要标准。随着职位的晋升，管理者的职权也会随之增大，而职权的增大也意味着责任的加重。在这个时候，就是测试管理者把握职权的重要时刻。
管理实践：森林里，猎豹、狮子、狼组成了一个强盗团队，常常肆无忌惮地袭击羊群，合羊群恐惧不已、不得安宁。
    经过讨论，羊群中的头领决定采取分化的办法对付这伙强盗。但是，不管羊群对强盗怎样挑拨离间都不起作用，因为猎豹、狮子、狼团结得很紧密，它们并不相信谣言。羊群中的头领临死前将领导位置交给了一只年轻的山羊。这只年轻的山羊并没有直接接受任务，而是提出了一个令大家都十分吃惊的计划。它说，要请猎豹、狮子、狼其中的一个来担任羊群的头领。对此，大家都坚决反对。但是被委以重任的年轻山羊却仍然坚持自己的主张。这一消息被猎豹、狮子、狼知晓后，它们都十分兴奋，谁要是当上了羊群的头领，就意味着谁都拥有整个羊群的指挥权，这里的好外太多了。
    但问题是，由谁来当这个羊群的头领呢？
    猎豹想：“我的形象高大威猛，做的贡献也不小，这个羊群的头领应该由我来当。”
    狮子想：“我在团队中最为凶猛，捕获的山羊最多，而且在森林中最在威信，这个羊群的头领理应由我来当。”
    狼想：“虽然力气没有他们俩大，但是我足智多谋，很多点子都是我想出来的，我起的作用最关键，这羊群的头领应当由我来当。”
    为此，它们争执起来，谁也不服谁，而且火气越来越大。狮子首先起了杀机，它决定用武力除掉猎豹和狼。
   狮子趁猎豹不备时忽然向它发起了攻击，一下子咬断了它的脖子。然后，狮子准备向狼下手。狼早已看出了狮子的心思，便处处防备着，同时也准备除掉狮子。
   狼想到自己曾经碰到过一个陷阱，那是一个猎人早已布置好的，陷阱上面只有几层树枝。于是，它大摇大摆地走上去，还卧在上面假寐。因为狼的身体比较轻，所以它不会陷下去。狮子看见狼正在酣睡，觉得有了动手的机会，于是猛扑向狼。但狼早就做好了准备，身手敏捷地迅速躲开了。狮子庞大的身子却一头栽进了陷阱里。
   最后，剩下的只有狼，但仅仅凭借它势单力薄的杀伤力，对羊群已经无法构成之前的威胁了。
  这样，羊群才明白年轻的头领这样做法的用意，权力原来只是一个陷阱。
  智慧引申：有人说，管理者手中的职权就像一个烫手的山芋，看着让人羡慕，拿起来又觉得难以抓牢，要是一时心急吃下去还会把自己烫着。聪明的管理者都懂得这个道理，职权是一把双刃剑，应理智面对，千万不要以身试验。

第16天：发挥感召力的作用
核心要点：感召力是管理者吸引下属的一种能力；是一种为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法以使他人信服、赞同的能力；是指一种不依靠物质的刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导、去鼓舞的能力。
管理实践：在一座寺庙里，有一个小和尚担任撞钟一职。半年下来，他觉得这个差事无聊至极，真的是“做一天和尚撞一天钟”。有一天，住持宣布调他到柴房帮忙烧饭，理由是他不能胜任撞钟这一职。小和尚听说了很气愤，不服气地说：“难道我撞的不准时吗？难道还撞得不够响吗？”老主持笑了笑，耐心地告诉他：“你撞的钟很准时也很响亮，但钟声空乏、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的人，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
    这个故事形象地说明了什么是感召力，它是一种内存的人格魅力，可以给人渴望亲近的愿望，并使人深受鼓舞。管理者要通过内外兼修的个人修养和和人格魅力，形成一种强烈的吸引力。一个成功的管理者，必须拥有强大的感召力才能一呼百应，得到更多的拥护者和支持者。这一点体现在实际工作中，就是要求管理者在感情上贴近员工、体谅员工的疾苦、肯定员工的成绩、敢于为员工说话，同时自身严于律己、克己奉公。
   一个管理者的感召力通过来自于五个方面：一是要有远大的理想或愿景以及坚定的信念；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径；三是要有人格魅力，具有坚定、随和、情绪稳定、自信等物质；四是能力卓越，经验丰富；五是充满激情，愿意和希望接受挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。
智慧引申：现代管理大师彼得·德鲁克指出：“领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家。一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需。没有追随者，就不会有领导者。”强大的感召力，就是为了获得更多的忠实追随者。

第17天，要学会喜怒不形于色
核心要点：只要在社会上工作了一段时间，每个人多多少少都会练就一些察言观色的能力，他们会根据你的喜怒哀乐来调整与你的相处方式，那些喜欢拍领导：马屁“的人会顺着你的喜怒哀乐来决定怎样行事。因此，一个高明的管理者，应关于掩藏自己的真实感受，不轻易外露。
管理实践：管理者这种做法是一种自我保护，并避免给那些投机取巧的人以机会，防止那些“小人”有可乘之机。但是，真正做到这一点确实不容易。因为，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上也几乎不存在心如止水的人。若一个人没有一点儿喜怒哀乐，那和“植物人”没有什么区别。
所以，这里谈的并不是让管理者去除自己的喜怒哀乐，只是不要把喜怒哀乐表现在脸上。对于管理者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的。
智慧引申：“喜怒哀乐不形于色”，也就是要求管理者在员工面前尽量避免个人的感情流露，以冷静客观的态度来处理事情，这样将更有利于管理者对下属的管理。

希望自己每一天都在进步，不过真心难！

第19天、临危不惧、身先士卒
核心要点：“喊喊嗓子，不如做出样子”，员工通常会对管理者“听其言观其行”，对于管理者的言行，员工会不约而同地效仿。因此，正如著名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西。”
管理实践：柳传志带领下的联想集团，由20万元起家，发展成了拥有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业。这是他总是以身作则、身先士卒的工作精神有着不可分割的联系。作为联想的领导者，柳传志也一直把“其身正，不令而行”这句话放在自己的办公桌上，借此勉励自己。
    联想有一条规则，开20人以上的会议，如果迟到，就要罚站一分钟，这是一项很严肃的规定，这1分钟就是很严肃的1分钟，任何人都必须执行，甚至柳传志本人也被罚过。有一次，公司电梯坏了，他被困在电梯里，敲半天门也找不到人，直到电梯被修好后，他才赶到会议室。此时他没有和员工做过多的解释，而是按照公司规定要求自学罚站了1分钟。
    在联想的规章制度里，还有一条规定就是：不能有亲有疏，领导的子女绝不能进公司工作。柳传志的儿子是计算机专业毕业的，但柳传志说绝不考虑让他到公司工作。因为一旦自己开了头，员工们就会随之效仿，如果员工子女们都进了公司，那么管理上就会出现很多问题。也正是柳传志的这种以身作则的精神，感染着联想的其他领导者，促使大家都自觉地遵守公司的各项制度。
    柳传志一向都这样要求自己，要求别人做到的，首先要自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正因为如此，他才真正地发挥出了领导的影响力。如果管理都无法做到，那么自己对于员工的任何管理方案也都等于无用之谈。根本无法执行。从员工的角度来讲，员工们更希望管理自己的人能够身先士卒，处处以身作则。只有这样，员工才能信服，愿意死心踏地为其效力。
  智慧引申：榜样的作用是惊人的。古代作战时，将帅都会亲自带头，冲在士兵前面，这样才能一鼓作气、振奋人心。这一点用在管理上，也有着殊途同归的效果。只有管理者带头走在员工前面，员工才会大步追随。

第20天、不断思考、不断推敲
核心要点：日本著名的实业家稻盛和夫说：“时间从根本上思考事物应有的理想状态，这种思考习惯孕育出了我的经营哲学。”管理者在进行决策的时候，应该静下心来仔细思考、仔细推敲，这样才能得出一个有利于组织发展的管理方案。
管理实践：1932年，稻盛和夫出生于日本鹿儿岛，毕业于鹿儿岛大学工业部。本是技术员出身的他，最终却成就了两家名列全球500强的大企业，27岁创办京瓷株式会社（现名京瓷，kyocera),52岁创办第二电电株式会社（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司）
当初设立第二电株式会社（也就是现在的KDDI）挑战一家独大的NTT时，稻盛和夫就像唐·诘科德，手持长矛冲向巨型风车。社会舆论都认为此举必败无疑。稻盛和夫回忆说：“各种矛盾的想法都在我的头脑里交织，让人雨具十分苦恼。每晚睡觉前，我都会反复扪心自问，我投身电信事业，真的是为了民众的利益吗？我的动机纯粹吗？不是只为了自己赚钱吗？真的一点私心都没有吗？是想出风头吗？是为了获得喝彩吗？是为了沽名钓誉吗？是为了青史留名吗？我每晚都这样不停地逼问自己。”
    经过整整半年的反复思考，稻盛和夫终于认定自己是：“动机纯、无私心”，于是便不再犹豫，毅然成立了第二电电株式会社，积极参与市场竞争。
    无论是进入市场的这个决定，还是之后的一系列经营决策，稻盛和夫都要仔细地反复思考。他的这种习惯使他最终取得成功，第二电电株式会社进入了世界500强。
智慧引申：管理者善于思考和分析，正是敢于自我反省的表现，及时地自我反省，就能够及时地看到决策中可能存在的问题并及时予以改正。

第21天、学会“走动式管理，亲自体察实况
核心要点：“走动式管理”是目前世界上流行的一种新型管理方式，它主要是指管理者身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与下属要成一片，共创业绩。
管理实践：走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得斯与沃得曼在1982年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到：“在表现卓越的知名企业中，高层主管不是成天呆在豪华的办公室中等候着下属的报告，而是在日理万机之余，仍然经常到各个单位或部门走动走动。”这一管理概念曾名噪一时。
    “身教重于言传”，管理者如果能够经常到基层走动，并将自己的管理理念通过与员工的互动表现出来，让员工看到管理都实实在在的行动，那么，员工心中的很多疑问就会被管理者的实际行动所解答，企业内部矛盾也会不攻自破。
    当然，走动式管理不是监视员工的工作，也不是剥夺员工的自由权。走动的目的是了解员工的工作进展情况以及他们在工作中遇到了什么样的问题，通过询问来指导员工做一些更有效率的事情。
   美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国非常有影响力的大企业家之一，在他的管理理念里，“走动式管理”处处可见。他很少坐在办公室里，总是到所属各公司、各部门走动来了解实际情况。公司曾有一段时间出现亏损的情况，于是他便深入员工之中细心观察，后来克罗克发现其中一个重要原因是，公司各部门的经理总是靠在舒适的椅背上享受工作时光，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和聊天上了。于是克罗克想出了一个奇招，他找人把所有经理的椅子背部都锯掉。刚开始的时候，很多人还不理解他的做法，但是不久大家都悟出了他的良苦用心，他这样做的目的就是希望他们走出办公室，及时了解情况，在工作现场发现并解决问题，他的这一举措终于使公司的业绩好转，有力地促进了公司良好的发展。
智慧引申：对于管理者来说，掌握企业的实际经营状况以及员工的工作状态是十分重要的，采取“走动式管理”，不仅有利于管理者更好地把握经营管理状况，同时也有利于管理者与下属沟通，从而进行科学、高效的管理。

第22天、责任感是第一表率
核心要点：一个优秀的管理者从不会说：“这不关我的事。”即便这件事真的和自己没有太大的关联。责任心，是管理者必须具有的基本素质之一，是做好表率的基础条件，也是衡量一个管理者是否称职的重要标准。所谓责任心，包括管理者对企业的奉献度、对工作的执行力以及对下属的关爱度。简单来讲，它代表了管理者的一种人品、一种素质、一种精神、一种作风、一种追求，是管理者的成功要求。
管理实践：1920年的一天，美国一位12岁的小男孩正与他的小伙伴踢足球，一不小心，小男孩将足球踢到了邻近一户人家的窗户上，一块玻璃被击碎了。
一位老人立即从屋里跑出来，勃然大怒，大声责问是谁干的，此时伙伴们纷纷逃跑，小男孩却走到老人跟前，低头向老人认错，并请求老人宽恕。然而老人却十分固执，小男孩便委屈得哭起来，最后老人同意小男孩回家拿钱赔偿。
    回到家，闯了祸的小男孩怯生生地将事情的经过告诉了父亲，父亲并没有因为其年龄小而原谅他，而是板着脸深思着，一言不发。坐在一旁的母亲一直为儿子说情，开导父亲。过了不知多久，父亲才冷冷地说道：“家里虽然有钱，但是他闯的祸，就应该对他过失行为负责。”停了一下，父亲还是掏出了钱，严肃地对小男孩说：“这15美元是我暂时借给你去赔偿人家的，不过，你必须想法还给我。”小男孩从父亲手中接过钱，飞快地跑去赔给了老人。
   从此，小男孩一边读书，一边用空闲时间打工挣钱。由于人小，不能干重活，他就到餐馆帮别人洗盘子刷碗，有时还捡垃圾。经过几个月的努力，他终于挣到了15美元，并自豪地交给了他父亲。父亲欣然地拍着他的肩膀说：“一个能为自己的过失行为负责的人，将来一定有出息。”
  许多年以后，这位男孩成为了美国总统。他就是里根。后来，里根在回忆往事时，深有感触地说：“那一次闯祸后，使我懂得了做人的责任。”
智慧引申：管理者的责任感永远是首要的职业素质，没有它，就没有资格当管理者，更无从谈起什么榜样效应。反之，责任感谢越强的人越会得到大家的信任、拥挤和爱戴。也会给自己开辟出更加宽广的发展之路。